Internacionalización: no sólo existe la exportación

¿Cómo hace una pequeña empresa uruguaya que de repente no tiene la experiencia de exportar para saber hacia dónde tiene que apuntar?

Isaac Perkal — En esta primera columna me gustaría empezar justamente con ese tema: las estrategias de acceso a los mercados internacionales, que de alguna manera implica cómo insertarse en una cadena de valor.

Tradicionalmente, cuando se pensó y se habla de cómo internacionalizar a una empresa, se asocia automáticamente a la exportación. En realidad, partamos de la base de que existen otros muchos mecanismos de internacionalización que no son solamente la exportación, si bien la exportación es la más conocida, la más practicada y la que más empresas uruguayas han utilizado; no es la única estrategia para entrar, hay muchas más de distinto calibre.

Alejandro Landoni — ¿Por ejemplo?

I.P. — Si hubiéramos tenido esta charla hace 10 o 15 años, se hubiera reducido quizás a una enumeración teórica. Yo le hubiera dicho nociones teóricas que existen en distintos países, que se conocen y que se usan en distintos lugares y que son muy poco conocidas en el Uruguay.

Diversos favores que tienen que ver con la globalización, la integración regional, la apertura hacia el mundo y demás, han acercado a muchas empresas uruguayas a algunos de estos elementos “novedosos” de internacionalización como pueden ser instalarse en el exterior con una sucursal, con una Planta; hacer un joint venture con alguna empresa extranjera para entrar, tener inclusive un franchising o una licencia, u otro tipo de variedades.

El tema es tan dinámico, nosotros hicimos una recopilación hace un par de años con algún grupo de estudiantes que están haciendo un trabajo de post grado de “Experiencia de internacionalización de empresas uruguayas”, con todo lo que aparece normalmente en la prensa y lo que las propias empresas informan y lo que se puede sacar de las páginas Web, pero es muy dinámico el tema de internacionalización. Lo que podemos indicar como una experiencia, quizás en algún momento fue exitosa y ahora dejó de serlo, entonces cambió por otra cosa.

Cuando hablamos de estrategias de acceso lo importante es señalar que no estamos hablando de cómo entrar por primera vez en un mercado, porque entrar por primera vez es parte de la estrategia de acceso; pero en realidad tenemos que hablar de estrategia de acceso, posicionamiento, crecimiento y diversificación en los mercados.

Entonces, pensamos no sólo en la empresa pequeña, mediana o grande entrando por primera vez en un mercado, sino en la empresa que ya está en distintos mercados internacionales, cómo va evolucionando en su estrategia de acceso, porque capaz que la empresa entró por primera vez exportando en forma indirecta atrás de un trading y capaz dentro de dos años esa empresa decidió instalarse con una sucursal o con una representación propia en el mercado, o puede ser que tenga un sistema de acceso para el principal producto que trabaja y después abra otra línea y diga: “Esta línea la voy a trabajar con distribuidores que no tengan nada que ver con mi otra forma de entrada o con mi otro canal que es el canal de comercialización”.

O sea, cómo posicionarse en una cadena de valor que a la larga significa cómo posicionarse en un canal de comercialización.

A.L. — Para empezar, ¿cómo sabe el pequeño empresario hacia dónde tiene que apuntar?

I.P. — Definir una estrategia de acceso, implica primero saber hacia dónde acceder.

Creo que la estrategia de acceso es uno de los pasos más relevantes e importantes que existen en la toma de decisiones estratégicas, porque es de los que más les “duele” a la empresa. Significa que uno tiene que montar una determinada estructura de acceso que a veces son sencillas pero a veces son complicadas, y además, es difícil modificarla (no digo que es imposible, sino que es costoso) y es un paso que requiere una inversión significativa en pensamiento estratégico.

A.L. — Casi siempre también hay que pensar en cómo se modifican los productos que uno tiene para entrar a ese mercado.

I.P. — Sí, por supuesto. La estrategia de acceso busca determinar el camino que uno tiene que seguir para llegar al mercado, pero no implica sólo determinar el canal. Prioritariamente, antes de todo tiene que saber a dónde va, o sea que tiene que hacer una mínima selección de mercado de distintas maneras. Ahora no voy a entrar en el tema de selección de mercado porque nos apartaríamos bastante, a pesar de que es un tema interesante y complicado.

Digamos que un empresario parte de la base de que tiene por lo menos una previsión, una visión anticipada de hacia dónde va. Capaz que no tiene exactamente definido qué mercado específico, si va a terminar vendiendo a Brasil o a Francia, pero por lo menos tiene que tener una idea de hacia dónde apunta, porque si no es muy difícil que pueda elegir una estrategia de acceso. Ya decía “Alicia en el país de las maravillas”, cuando se paraba frente a un lugar donde había determinados caminos y se preguntaba cómo se orientaba allí, le contestaban “No importa, nadie sabe a dónde quieres ir”, o sea que no tiene significado. Entonces, tratemos de evitar ese síndrome y avancemos un poco para ver cuáles son los caminos.

Supongamos que tengo que llegar a un mercado y ese es un camino físico que tengo que recorrer. Supongamos que me subo en un medio de transporte, tengo que recorrer una carretera y tengo que llegar a un mercado. La pregunta es: ¿Qué vías tengo para llegar al mercado? Aquí no hablamos de la logística. Me saco el tema de la logística, cómo embarcar, qué medios usar — porque no es el tema en este caso —; sino qué vías de marketing tengo para llegar a qué vías de acceso.

Básicamente, hay tres maneras de entrar al mercado: una de ellas (es la manera clásica), que es producir en el Uruguay y vender hacia el exterior, la conocida por todos, la de la exportación clásica.

La segunda es que en lugar de producir acá, produzco en el lugar de destino; o llevo mis recursos o utilizo los recursos del lugar de destino donde me posiciono, pero no siempre es en el lugar de destino, también puede ser en algún mercado cercano al lugar de destino, como ocurre en los procesos de integración.

La tercera opción es: me posiciono en el mercado sin necesidad ni de producir en el mercado doméstico, ni de producir en el mercado de destino. Son los mecanismos que se conocen como Contratación Internacional.

A.L. — ¿Cómo sería eso?

I.P. — Llego a un acuerdo con alguien porque yo ya tengo determinados activos valiosos en cuanto a producto, conocimiento, calidad o contactos, entonces, me posiciono en el mercado y hago un acuerdo con alguien para que haga la tarea de comercialización. Le cedo a él ese know how que tengo y que haga la tarea de comercialización por mí en el mercado; para él, no para mí.

La forma más clásica en esa opción sería la subcontratación internacional, pero básicamente tenemos la licencia de marca o de producto, o el franchising.

A.L. — ¿Qué diferencia hay entre una y otra?

I.P. — En la licencia lo que usted cede a alguien es el uso de un activo, que puede ser un activo tecnológico cuando es una licencia de este tipo, o una marca donde usted le da a la persona el know how para que lo desarrolle y esa persona le paga un honorario que generalmente se conoce como royalty, y que está relacionado con la cantidad de unidades producidas, vendidas y quizás con una cantidad fija más un pago extra.

Es un mecanismo muy común de entrada para muchas industrias y hay también algunos ejemplos uruguayos de licenciaturas, que es un mecanismo utilizado en clínicas médicas y en muchos otros. Cualquiera que tiene un acervo tecnológico, una patente o lo que sea, puede entrar en el mercado licenciario y se terminó, porque usted entró al mercado internacional sin vender y sin posicionarse en el mercado.

Franchising es una especie de licencia pero sin definición técnica, es una especie de licencia de la empresa entera. En lugar de traspasarle a usted el know how para producir un producto o un derecho de uso de una materia prima, planos o especificaciones técnicas, le paso el modo de hacer un negocio; se lo paso generalmente de la forma más estricta y completa posible y no le permito demasiado apartamiento. Es un mecanismo que tiene bastante control.

Nosotros hacemos un negocio de estas características, yo le pongo el negocio, le hago el franchising del negocio, le explico todo lo que tiene que hacer y usted me paga a cambio de eso un determinado fee, un royalty, etc.

A.L. — ¿Es el caso de la cadena McDonald’s?

I.P. — Es el caso de la cadena McDonald’s. Generalmente, para poner un ejemplo todo el mundo piensa en McDonald’s, porque ellos son una marca emblemáticamente muy conocida, pero es el caso de muchísimas empresas que utilizan como una de sus opciones la de franquiciar como Benetton o Hering, la empresa brasileña que no sólo entra por franquicia, a veces entra por tienda propia, etcétera.

Pero usted entra al sitio Web de Pagnifique de Uruguay, y verá que tiene un sistema de licenciamiento, de franchising en Estados Unidos de los productos que elabora acá. Ahí, va a encontrar la maqueta del producto que ofrece franquiciado y ahí tiene un ejemplo de empresa uruguaya que franquicia. No hay muchos ejemplos de empresas uruguayas franquiciadoras, pero alguno encuentra.

A.L. — Después que la empresa entró en el mercado, ¿cuál es el paso siguiente?

I.P. — El paso siguiente depende mucho de qué estrategia de comercialización utilizó; qué estrategia de acceso utilizó, porque a veces la estrategia predetermina el próximo paso que tiene que dar.

Por ejemplo, — voy a empezar a utilizar el símil del viaje para llegar al mercado —, hay tres grandes vías de acceso que podrían ser como tres grandes autopistas, puedo subirme a cualquiera de estas autopistas u utilizar estos mecanismos y llegar al mercado, porque en realidad, no son autopistas únicas sino que se ramifican en distintas carreteras y a medida que voy por la autopista puedo decir: “Voy a entrar por la carretera 1, por la carretera 2 o por la carretera 3” y a veces también se abren ramales. Así que de cada una de estas opciones tengo varias aperturas posibles y además tengo una apertura adicional que es muy interesante: este camino lo puedo recorrer solo o le puedo pedir a alguien que me acompañe. O sea, que puedo lograr un acceso individual a los mercados, — es decir, a través de mi empresa entrar al mercado —; o puedo tener un acceso colectivo. En el sentido colectivo pueden ser dos o más.

Eso de viajar con alguien más, tiene dos caminos que son sólo para gente (si seguimos con este símil); tenemos carreteras secundarias que son sólo para aquellos que viajan acompañados y esos caminos son el del consorcio de exportación (consorcio cooperativa de exportación), o el camino que se conoce como exportación complementaria.

A.L. — ¿Qué quiere decir eso?

I.P. — Empecemos por el consorcio de exportación que es una figura que hace muchos años que se intenta implementar, — y a propósito hace muy poco tiempo el gobierno lanzó nuevamente un programa de impulso a los consorcios de exportación-. El consorcio es cuando un grupo de empresas, que pueden ser empresas que fabrican el mismo producto o empresas que fabrican productos complementarios, se juntan a efectos de encarar la comercialización no de forma aislada, sino en forma colectiva.

Hay un montón de variedades, porque pueden llegar hasta producir un único artículo en forma conjunta para todos o, directamente distribuir entre cada uno determinado tipo de producto y si son productos complementarios obviamente cada uno exporta los distintos productos que elabora.

Por ejemplo, acá tenemos el Consorcio de Vino que inclusive apunta o apuntó a una marca única. Eso ya implica una consolidación. Generalmente se hacen los consorcios porque el consorcio le da mayor tamaño, mayor volumen que para algunos mercados es básico, porque si no no puedo llegar o porque permite mayor acceso a la tecnología. Hay muchos productos para los cuales se necesita una tecnología que permita o controlar su tecnología o incorporar nueva tecnología, y solo no lo puede hacer.

Esa es la forma de entrar al mercado acompañado. Ahí entro en un coche donde somos varios y después entramos al mercado en la forma en que el consorcio decide. El consorcio puede decidir exportar e instalarse en el mercado, pero ya no soy yo sólo. Esa es una opción de exportación colectiva, quizás la más conocida, es utilizada en muchos países y tiene una “alta tasa de mortalidad”.

A.L. — ¿Por qué?

I.P. — ¿Por qué se le ocurre que puede tener una “alta tasa de mortalidad”?

A.L. — Seguramente porque no se ponen de acuerdo los empresarios.

I.P. — Si es un consorcio de productos iguales, tiene empresarios que están compitiendo en el mercado local y tienen que unirse para competir en el mercado extranjero, y el empresario por otro lado, a veces es celoso de compartir sus cosas con un potencial competidor o con un competidor real.

A veces hay problemas de diferencia de tamaño, que hacen que una empresa aparezca como predominante, entonces los chicos lo ven y dicen: “Esto en lugar de ser un consorcio, somos una especie de abastecedores de la empresa ‘X’ que nos ha consorciado pero que maneja todo el negocio”. Es como en cualquier sociedad, donde es muy difícil aunar voluntades y además con la característica de los empresarios de esta parte (sin prejuzgar, sino simplemente por la forma de ser), es bastante complicado.

Por eso, se sabe que el consorcio tiene una “alta tasa de mortalidad’ y aparte generalmente tiene una expectativa de vida bastante limitada por su éxito. El consorcio es muy exitoso en determinado momento, pero llega un momento donde los dueños del consorcio dicen: “Bueno, la oportunidad sigue creciendo cada uno por nuestro lado”.

De alguna manera, es uno de los tantos ejemplos que hay de que hasta el éxito obliga a modificar la estrategia que está siguiendo.

A.L. — ¿La exportación complementaria en qué consiste?

I.P. — Es muy interesante, le voy a dar un ejemplito: suponga una empresa que quiere internacionalizarse y produce determinada línea de artículos (no importa que sea chica, mediana, etc.), y quiere entrar a determinado mercado y no puede, no quiere o no le interesa hacer el esfuerzo de comercialización en dicho mercado, pero hay otra empresa, que generalmente hace productos complementarios (por ejemplo, si usted fabrica productos de marroquinería de cuero y la otra empresa fabrica calzado); esa empresa ya entró en el mercado y ya tiene su canal de comercialización aceitado; ya sabe cómo llegar. Entonces, yo voy con mi producto de marroquinería y le digo: “¿Por qué no hacemos este negocio? Usted ya está en el mercado, llévelo y como es complementario métalo en el mismo canal de comercialización — por eso, es exportación complementaria —, y ni yo tengo que invertir en el desarrollo del canal, ni usted tiene que invertir para aumentar su volumen de ventas en el canal.

A veces funciona bien porque complementa bien. Ahí (siguiendo con la figura automovilística), está viajando en una camioneta que lleva a las dos empresas, una de un lado y la otra del otro.

Funciona muy bien, y funciona muy bien para grandes empresas también. Hay empresas gigantescas, como Gillette, que en determinado mercado quieren llevar una serie de productos complementarios — como por ejemplo loción para después de afeitarse —, entonces, otra empresa se la da y Gillette lo lleva como empresa propia a su canal de distribución.También funciona para empresas chicas. Hay un montón de casos puntuales y muchos se dieron en el Mercosur. En el proceso de integración se ve mucho más fácil, porque usted ya está, conoce el mercado y le dice a otra empresa que le lleve hasta que usted pueda entrar.

Tiene sus pros y sus contras, como todo proceso.