Milton Machado y Daniel De Lorenzi, organizadores de Cuestionando la Crisis
Algunos empresarios cuando escuchan hablar de que va a venir una crisis, directamente paralizan sus inversiones, llegan a congelar toda actividad que tenga que ver con la innovación y después directamente empiezan a recortar los gastos de la empresa.
Muchas veces los empresarios no tienen más remedio que hacer ese tipo de cosas, pero otros ven en las crisis algún tipo de oportunidad: oportunidad de reorganizar internamente la empresa o de atacar nuevos nichos de mercado.
Para hablar sobre la crisis, sobre el impacto real que tiene y cómo las decisiones de los empresarios inciden en la suerte de las empresas, es que se desarrollará un Desayuno de Trabajo titulado “Cuestionando la crisis”. Este evento empresarial se realiza el próximo 12 de agosto, está organizado por Gestión Empresarial Integral Consultores (GEI Consultores), y por Grupo Z Comunicación, con el objetivo de dar una visión creativa y desafiante al actual entorno de los negocios sin desconocer que efectivamente hay un contexto de crisis.
Cuál es el impacto real de la crisis en el Uruguay; cómo influye el entorno emocional en las decisiones empresariales; cómo pueden hacer las empresas para potenciar su gestión en un entorno de crisis, son algunas de las tantas preguntas sobre las cuales se van a hablar el próximo 12 de agosto en este evento que es apoyado por Producción Nacional.
Producción Nacional preparó, para este Desayuno de Trabajo, doce entrevistas con empresarios de primer nivel de todos los sectores de actividad de nuestro país, donde se les pregunta qué hacen ellos ante a la crisis. Estas entrevistas serán uno de los insumos de trabajo para los disertantes y también para las personas que quieran concurrir al Hotel NH Columbia el próximo 12 de agosto, de 9 a 13 horas.
Milton Machado y Daniel De Lorenzi, exportes en Marketing y organizadores del encuentro, explican en la siguiente entrevista cuáles son los objetivos de la conferencia.
Milton Machado es Director General de Grupo Z Comunicación, es docente de Marketing, se ha especializado en asesorar y desarrollar campañas de comunicación Multimedia y también de imagen corporativa y ha integrado el staff de los docentes de Marketing de la Asociación de Dirigentes de Marketing del Uruguay.
El contador Daniel Di Lorenzi es fundador y Director de GEI Consultores, tiene un post grado de Marketing de la Universidad Católica del Uruguay y es especialista en Reingeniería Organizacional.
Alejandro Landoni — ¿Cómo surge la idea de realizar este Desayuno de Trabajo?
Milton Machado — Analizando en conjunto lo qué podíamos hacer y cuál era el mensaje que podíamos brindar a raíz de la crisis de la que tanto se habla, empezamos a detectar y a darnos cuenta que la crisis tiene un componente real, que es la complejidad y lo que verdaderamente pasa, y a su vez tiene un componente mental.
¿Qué queremos decir con eso? Cómo mentalmente la gente y los empresarios específicamente se posicionan a partir de lo que pasa. Los uruguayos tenemos una idiosincrasia por la cual solemos ser un campo de cultivo apropiado como para, cuando existen crisis, encima abonarla con la crisis mental, con la desesperación y con una serie de decisiones que a nivel empresarial se toman y que no siempre están del todo analizadas en la profundidad que esto merece.
El “leitmotiv” del evento es justamente desmenuzar un poco y como decimos nosotros “separar la paja del trigo”; detectar y focalizarnos sobre la complejidad y los elementos reales de la crisis; separarlos de los elementos mentales y sobre la base de esa premisa dar algunos elementos que ayuden a los empresarios a tomar decisiones en función de este contexto.
A.L. — ¿Qué elementos se pueden adelantar?
Daniel De Lorenzi — Un poco lo que tratamos de visualizar con Milton en el análisis de la disertación a realizar, es cómo es que generalmente las empresas llevan adelante su gestión en lo que hemos dado en llamar la Gestión Tradicional de las empresas.
Una pyme básicamente con un alto contenido familiar evalúa lo que son los elementos visibles y tangibles del negocio, dejando de lado otros elementos que son igualmente importantes, los intangibles del negocio, como es la motivación de su personal, lo que es la fidelidad de sus clientes, lo que es la cultura y ética empresarial que lleva adelante. Estos son elementos que en la actual coyuntura que está viviendo nuestro país, en el marco de una reestructura o de una reformulación de las relaciones laborales, es generar realmente en los empleados “socios del conocimiento”, situación esta que genera toda una etapa de acostumbramiento y de cambio de esa cultura en las empresas que es donde vamos a basar y a profundizar en el análisis en el evento.
A.L. — Lo primero que piensa es que uno de los primeros resortes que tocan las empresas ante una crisis es el tema de los sueldos. Se habla mucho de enviar gente al seguro de paro y ahora, para mantener la fuente de trabajo salió una ley para sectores específicos de la actividad nacional que envían a seguro de paro parcialmente a los trabajadores.La sensación es que en Uruguay el seguro de paro es a lo que se apunta primero. ¿Ustedes están tratando de mostrar que hay otras alternativas?
D.D.L. — Omitió decir que también se echa mano a las fotocopias y al café, que son los primeros recursos que generalmente se cortan. La realidad es que se evalúan los elementos tangibles de una forma si se quiere estática.
Nosotros estamos pensando en generar en las empresas una estrategia de largo aliento; una visión de empresa. Se supone que la empresa tiene dentro de sí las habilidades, pero la única forma de poder llegar hacia ese objetivo de empresa es la motivación y compromiso de la gente con la cual uno trabaja. Esa motivación y compromiso que va asociada de obligaciones y beneficios por parte de los empleados.
Un poco lo que nos pasa cuando reestructuramos organizaciones en lo que a materia salarial se refiere, es que se genera una cuota parte de un salario fijo y un salario variable. El tema es que cuando llega el momento del cobro de la parte variable del empleado, la magnitud a la que puede llegar ese salario, ahí es cuando el empresario dice: “Pah, ¡tanto gana esta persona!”.
También hemos generado un cambio de conciencia, porque en definitiva si el empleado gana mucho es porque, si se hizo el acuerdo de productividad asociado, ha generado una contraparte importante para la empresa. Es un cambio de cabeza. Cuando uno paga un salario a sus empleados, generalmente lo que se asegura es que los músculos de esos empleados estén a la orden de la empresa; que estén en su lugar de trabajo, en el horario adecuado y durante una jornada previo acuerdo entre las partes. Lo que tiene que ganarse es que exista la motivación y el alma puesta a favor de la empresa. No es sencillo; hay que trabajarlo; es un cambio cultural que no se da de un día para el otro, porque la cultura de una empresa no muta rápidamente. Es un poco a lo que nos estamos exponiendo.
Las empresas que ven en su personal un aliado fundamental como “socio del conocimiento”, tiene la retroalimentación de las bases, porque en definitiva el empresario no está en contacto con cada uno de sus clientes.
A.L. — Le pregunto al contador De Lorenzi que es especialista en Reingeniería Organizacional, ¿es lo mismo reorganizar en tiempos de crisis una empresa chica que una empresa grande?
D.D.L. — Es una muy buena la pregunta porque existe la conciencia de que las herramientas de gestión profesional — como las que nosotros decimos —, son solamente para las empresas de una dimensión económica importante, y la realidad es que las herramientas de gestión son tan validas o más válidas aún para las pymes que para organizaciones de tamaño importante.
Las pymes que apuestan a una muy buena calidad de servicios; a la motivación y compromiso de su personal; a la fidelidad de sus clientes, logran a la larga ventas repetitivas y por ende logran una existencia en el tiempo mayor que aquellas que no lo hacen.
En nuestro país lamentablemente el mercado se caracteriza por ser más imitador que innovador. Pasó en la época de los Cibercafé; bastaba que uno fuera exitoso para que le pusieran otro a media cuadra. Antes tenía mi oficina el 18 de Julio y Tacuarembó y allí había un Ciber que había abierto en la esquina, y se fueron abriendo otros en frente, y otro y otro. Entonces, este Ciber que fue el primero y que tenía una “cabeza distinta”, empezó a ofrecer valores agregados y con ello empezó a generar una diferenciación respeto de sus competidores. Esas cosas son estrategias de marketing muy basales, pero que se tienen que lograr.
Nosotros tenemos como slogan en nuestra Consultora y en nuestra forma de encarar hasta si se quiere la vida, que: es difícil, si siempre hacemos las mismas cosas, que los resultados sean diferentes. En la gestión de empresas el ser testarudo muchas veces conlleva a la dilapidación de recursos.
¿A qué me refiero? Si uno encara una estrategia “X” para llegar a un objetivo y piensa que el tiempo le va a dar la razón, muchas veces está perdiéndose la valiosa oportunidad de haber cambiado esa estrategia a los efectos de tener un objetivo real, cierto y exitoso. Si hacemos las cosas siempre del mismo modo, siempre vamos a tener el mismo resultado. Entones, en épocas de crisis es justamente cuando tenemos que apostar a cambiar.
A.L. — A veces ocurre que cuando queremos cambiar algo, nos enfrentamos a que nos digan: “Siempre lo hicimos así, ¿para qué vamos a complicarnos y para qué vamos a cambiarlo ahora?”
D.D.L. — Nosotros en el Desayuno vamos a enfatizar en lo que es el “aprender a aprender” y también a “aprender a desaprender”, porque eso es lo que más cuesta porque además en las organizaciones o en las pymes coexisten diferentes generaciones, y entonces lo que para una generación moderna es algo habitual, para otra generación es “¿Cómo vamos a cambiar?”La tecnología nos ha impuesto un sinfín de desafíos.
A.L. — Sin dudas, los negocios cambian permanentemente.
D.D.L. — Estamos hablando de la Internet, estamos hablando de que recibimos un sinfín de información en tiempo real y el tema es saber discernir esa información a los efectos de saber qué es lo que es necesario para nuestro negocio. Ahí es donde las nuevas generaciones con nuevos hábitos de consumo tal vez, más aggiornados, chocan con las viejas generaciones.
Entonces, ¿cuál es el punto medio hacia dónde se va? Hay que elaborar un diagnóstico organizacional. Pero un diagnóstico no simplemente de los elementos visibles como la rentabilidad, sino de los elementos intangibles como la motivación y el compromiso de su gente; de la fidelidad; qué estamos aportando a la comunidad.
Últimamente se está hablando mucho de la responsabilidad social empresarial. ¿Es posible la responsabilidad empresarial en las Pymes? Es posible. La primera, pagar al fisco lo que corresponde. Esa es la principal responsabilidad. Después, hacer acciones con la comunidad y planteamos un tercer escalón que es la responsabilidad social empresarial rentable, con rentabilidad para la empresa.
A.L. — ¿Cómo se mantiene en época de crisis el vínculo con el cliente? Parecería ser que es lo más importante.
Decía anteriormente que primero se echa mano a los sueldos, — el contador agregaba que se echa mano a las fotocopias y al café —, a las llamadas de teléfonos celulares, pero muchas veces se mete mano en el presupuesto de la comunicación. Dicen: “Vamos a ahorrar: nada de publicidad, nada de folletos nuevos, nada de nada”. A veces así se afecta el contacto con el cliente, que es lo que hace vivir a la empresa.
M.M. — Y eso sucede más de lo que uno pensaría. Creo que hace a la crisis mental que la crisis real genera, porque a veces en el tren de la desesperación, de la preocupación y de la aprehensión que genera la complejidad del entorno, el empresario suele visualizar el conjunto de costos de su empresa como costos, y suele tener dificultades para asociarlo con los conceptos que lo generan; cuáles de esos conceptos son verdaderamente estratégicos y forman parte del motor de su negocio, y cuáles son cuestiones accesorias y que en definitiva no mellan la continuidad y el éxito de su empresa.
Generalmente, cuando hay un entorno de crisis nos preocupamos por lo que comúnmente llamamos “ordenar la casa”; optimizar los costos; cortamos el café; cortamos las fotocopias y hacemos todos aquellos temas que venía mencionando Daniel, y a veces por otro lado restringimos algunos costos vinculados no solamente con la comunicación que es un aparte, si no con todo lo que tiene que ver con el presupuesto y a la gestión del relacionamiento con el cliente.
No importa todo lo que hagamos desde el punto de vista de la optimización de los costos del ordenamiento de la casa, si por otro lado no cuidamos la relación que tenemos con los clientes, no lo fidelizamos y no mantenemos relaciones aún más estrechas que las que mantenemos en otros momentos; no importa lo que hagamos porque en definitiva tendremos un desequilibrio.
A.L. — Algunos empresarios pueden estar pensando que eso significa poner más plata y como en realidad estamos en crisis y vendemos menos, hay que bajar el presupuesto.
M.M. — A veces no se trata de invertir más sino de invertir mejor, de optimizar los presupuestos y de que todo forme parte de un proceso planificado, — porque también suele ser una tendencia que existe mucho en las empresas uruguayas —, que es tener presupuestos que no siguen un hilo conductor, un plan de trabajo.
A veces si tengo que bajar mis costos eso me obliga a hacer un análisis muy concienzudo respecto de cuáles son aquellas inversiones que se vinculan con el propio concepto de inversiones, que es poner un capital a trabajar para obtener uno mayor, y cuáles son gastos o costos propiamente dichos. Entonces, hay que analizar cuáles son aquellos que me agregan valor, son importantes, se vinculan con mi estrategia, y eliminar todos aquellos que son superfluos.
A.L. — Una reflexión final con la figura del jefe, líder o dueño de la empresa en tiempos de crisis.
Preparando la entrevista encontramos un artículo que, respecto a la actitud que toman los empresarios en momentos de crisis dice: “Los clientes habituales moderan sus pedidos, los Bancos miran de reojo la línea de crédito, los proveedores manifiestan cierta inquietud, también los empleados se hacen preguntas. Todos los ojos se vuelven al jefe. ¿Estará a la altura?” Es una buena definición. Esto lo dice un español llamado Alberto Lozada, que es el Director General de un grupo consultor que se llama Ocio Dinámico, pero realmente tiene mucho que ver con cosas que uno siente en empresas que han estado en crisis; uno mira al dueño y dice: “¿Este hombre podrá salir adelante?, porque si no sale él nos fundimos todos. Perdemos el trabajo”.¿Cómo lo ven ustedes?
D.D.L — Ahí se focaliza en una persona la responsabilidad de sacar adelante una empresa. Nosotros visualizamos la gestión de la empresa con un barco compuesto por distintos camarotes, los cuales tienen una inercia y dinamismo hacia un objetivo común.
Obviamente el líder es el líder, pero por sí solo es impensado que pueda salir adelante, porque por algo ponemos en nuestro Programa la necesidad de contar con “socios del conocimiento” que son los empleados; con socios comerciales, — ver al proveedor como un socio y no solamente como una persona a la cual yo le compro productos o servicios —. También un punto fundamental: el socio financiero; los Bancos como un socio en el momento de llevar la gestión adelante.¿Qué sucede en las empresas de nuestro país? Que a la mayoría de los balances cuando se va a pedir apoyo a los Bancos, le dicen: “Este balance…” Es la realidad, porque son balances reales. Es una triste realidad, pero es así.Entones, la empresa tiene que tener una cultura empresarial, una ética adecuada, un compromiso real con sus “socios del conocimiento”; con sus socios comerciales y también (nosotros lo ponemos en el Programa), con los competidores, porque la competencia que se practica en nuestro país es más destructiva que constructiva. En el Programa nosotros hablamos “de la competencia a la coopetencia” (cooperar entre competidores), y eso es posible.
A.L. — Es difícil, por ejemplo en los clúster se está dando este fenómeno, pero la cultura uruguaya da la sensación de que se resiste bastante.¿Cómo lo ven ustedes que son los especialistas?
D.D.L. — Es difícil porque además cuando se hace ese tipo de asociaciones generalmente “las cabezas” empresariales; las culturas empresariales son distintas entre sí. Pero hay que llegar a tener un punto medio de acuerdo, a los efectos de poder ir hacia un objetivo en común con cosas en común. Esa es mi opinión.
M.M. — Creo que acá se mencionó algo muy relevante que es lo vinculado con la cultura y la cultura empresarial. Creo que la apuesta al cambio cultural de las organizaciones, a la aplicación de pensamiento estratégico y también quiero resaltar lo importante que es esto que decía Daniel de visualizar al personal como “socio del conocimiento”, como mentores o como responsables de llevar adelante esa organización, liderados por un líder formal.Creo que esos son los dos o tres aspectos que resaltaría como los más relevantes: la búsqueda del cambio cultural, la asociación, y la revalorización de lo que es el personal (aquellos que normalmente están en la “línea de batalla”); tienen mucha información y la pueden utilizar muy bien a favor de la empresa.
A.L. — Todos estos temas se van a desarrollar este 12 de agosto en el Desayuno de Trabajo. ¿Los que quieran ir cómo tienen que hacer?
M.M. — El acceso es libre y lo único que solicitamos es que se registren, de manera de poder conocer a quienes van a acompañarnos en esta actividad. Pueden ingresar a la página Web de nuestras empresas: www.gei.com.uy y www.grupozeta.com.uy
A.L. — También en esta página, en los próximos días va a haber un banner donde van a estar linkeadas estas páginas para todos aquellos que tengan interés en participar el 12 de agosto de este Desayuno de Trabajo.
